Prinzipien

In Abgrenzung zum Trainer und auch zum Berater werden die grundlegenden Prinzipien, die die Rolle des Facilitators kennzeichnen, besonders deutlich: Anders als ein Trainer oder Berater zeichnet sich ein Facilitator nicht durch seine Fachexpertise aus, sondern durch seine weitreichenden Methodenkenntnisse, vor allem auch durch seine Kompetenz im Umgang mit Gruppenprozessen und –energien.

Die wesentliche Aufgabe eines Facilitators ist es, das Wissen und die Weisheit einer Gruppe oder eines gesamten Systems zu Tage zu fördern – und wenn Eigendynamik entsteht, möglichst nicht im Weg zu stehen. Der Begriff „Weisheit“ erscheint in diesem Zusammenhang sicherlich ungewohnt, dennoch kommt diese Formulierung den Erfahrungen in der Praxis sehr nahe: Wenn es dem Facilitator gelungen ist, z. B. in einer Organisation bereichsübergreifende, offene Dialoge zu starten und synchrone Denk- und Entwicklungssprünge zu ermöglichen, kommen oftmals neue und ungewohnte Fragestellungen zu Tage. Ein ganzes System beginnt, synergetisch und vor allem bereichsübergreifend zu Denken. Echte Innovation wird möglich.
Oft charakterisiert den Facilitator eine eigentümliche Art von Passivität: Er interveniert nur dann, wenn es für den Prozess erforderlich ist – nie, um seine Unverzichtbarkeit zu demonstrieren. Er lässt Bedenken ebenso stehen wie Bestätigungen, ohne sie zu werten. Er weiß vorher nie genau, wie der Prozess verlaufen wird – aber er behält stets das gesamte Bild im Auge und nutzt Signale, um den Prozess voranzubringen. Er bleibt gleichmütig und möchte ebenso wenig „everybodies darling“ sein wie es ihn schreckt, auch mal auf Widerstand und Ablehnung zu stoßen – solange es der Sache dient. Dem Facilitator obliegt die paradoxe Aufgabe, sich zugunsten von Eigenverantwortung und Selbststeuerung unsichtbar zu machen und gleichzeitig vollkommen präsent zu sein.

Der Facilitator umgeht die Falle von Sympathie und Antipathie, von guten und schlechten Meinungen, von Abneigungen und Zustimmungen. Er bleibt neutral und offen für alle Ressourcen (also Ansichten, Erfahrungen, Kenntnisse, Persönlichkeitsmerkmale etc.), die in dem System, mit dem er arbeitet, vorhanden sind. Im soziologischen Terminus ausgedrückt, vermeidet er strikt das „Going Native“, was wörtlich übersetzt „ein Eingeborener werden“ heißt und schlicht das weit verbreitete Phänomen bezeichnet, die gängigen Denkgewohnheiten und Verhaltensmuster zu übernehmen und somit selber ein Bestandteil des Systems zu werden. Schließlich liegt es in der Natur des Facilitating, dem Prozess besondere Beachtung zu schenken – und dazu bedarf es einer gewissen Distanz.
Zu schnelle Ergebnisse und Entscheidungen, denen es an solider Vorarbeit fehlt, sind ebenfalls nicht hilfreich. Auch dann nicht, wenn Zeit ein kritischer Faktor ist. Unter Facilitatoren wird dieser Zustand mit „der Langsamkeit der Katze vor dem Sprung“ verglichen. Neunzig bis fünfundneunzig Prozent des gesamten Prozesses bestehen aus Anschleichen und dem Abpassen des richtigen Moments. Der Sprung selbst ist dann das Geringste.

Modelle
Ein grundlegendes Modell für das Facilitating ist die „Theorie der Entwicklung: Differenzierung / Integration“ (Janoff & Weisbord, 2001) bzw. das „Converge-Diverge Model“ (Dannemiller Tyson Associates, 2000). Die „Theorie der Entwicklung“ nach Janoff und Weisbord geht davon aus, dass die Transformation von Systemen auf einem Wechselspiel von Differenzierung und Integration basiert. So ist es gleichermaßen wichtig für den Veränderungserfolg, die Unterschiede, das Trennende, die Details zu betrachten (Differenzierung) wie auch das Gemeinsame, Verbindende, das große Bild zu würdigen (Integration).
Dieser Trennung zwischen Phasen der Differenzierung und solchen der Integration wird auch das dynamische Setting von Dialogkonferenzen (z.B. Zukunftskonferenzen/ Future Search) und ganzen Veränderungsprozessen gerecht, die nach Facilitation-Prinzipien durchgeführt werden. Je nach Phase arbeiten die Beteiligten in Kleingruppen mit wechselnder Zusammensetzung oder entwickeln als Großgruppe das gesamte Bild, unter Berücksichtigung der Vielfalt aller Perspektiven.

Ein ähnliches Phasenmodell liegt dem „Converge-Diverge Model“ der Dannemiller Tyson Associates zugrunde. Dannemiller Tyson beziehen ihr Modell explizit nicht nur auf eine singuläre Veranstaltung wie eine Konferenz, sondern betrachten es als kennzeichnend für langfristige Veränderungsprozesse von Organisationen. In Kleingruppen werden zunächst die individuellen Grundlagen geschaffen, dann in einer Großgruppe alle Perspektiven zusammen geführt, anschließend wieder in kleinen Gruppen die konkreten Möglichkeiten und Notwendigkeiten analysiert, die sich aus diesem gesamten Blickwinkel ergeben, danach wieder in der Großgruppe unternehmensrelevante Entscheidungen über die in Kleingruppen eruierten Möglichkeiten getroffen etc. Die Herausforderung für den Facilitator besteht nach diesem Modell vor allem darin herauszufinden, wann die Differenzierung und der hohe Detailgrad nutzbringend ist und wann das ganze System („Whole System„) den Prozess voran bringt. Die hier aufgezeigten Modelle stammen vorwiegend aus dem Feld systemischer Organisationsberatung. Marvin Weisbord, der Entwickler der Zukunftskonferenz, formulierte zum Beispiel als einer der Ersten das Prinzip, „das ganze, offene System in einen Raum zu holen“.

Die hier genannten Phasenmodelle und Theorien sind exemplarisch genannt, um die Beratungsexpertise und Prinzipien im Feld des Facilitating zu verdeutlichen. Fordern Sie bei Interesse gerne den Artikel “Facilitation: Ein neues Paradigma für die ressourcenorientierte Handlungsfähigkeit von Organisationen” an oder nehmen Sie an unseren Trainings teil: eMail: info@kommunikationslotsen.de

• Externe Links
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